国君食品 | 一号文件中的乳业振兴

中西方的饮食差异决定了牛奶在中国和西方饮食结构中的不同地位。

通过《首破万亿的春节消费，有哪些新趋势和新机会？》中对乳制品销售的渠道调研结果，我们不难发现：直到现在，牛奶还被中国人赋予着代表希望、健康和美好的期许。

中国人对于乳制品的好印象，并没有被完全投射于乳制品企业身上。

如果把中国乳企的发展史比作一个人的发展史，三聚氰胺事件就像其成人礼。2008年三聚氰胺事件之前，乳制品行业的发展好比一个人的童年和青壮年时期，不断冲破瓶颈实现发展；三聚氰胺事件之后，乳制品行业经历了巨大的打击，终于被迫在伤痛之后成熟起来。

在2019年的中央一号文件中，实施乳业振兴、加强优质奶源地建设赫然在列。国泰君安食品饮料团队通过复盘过去38年来中国乳制品行业从无到有之间的兴衰变迁，试图揭开重振中国乳业的下一个风向。

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数据来源：FAO，国泰君安证券研究

二是产品加工粗糙、配送不经过冷链，行业生产方式极为落后。1998年前我国乳制品行业生产方式落后，手工挤奶、杀菌方式简陋等情况极为普遍，而消费者购买乳制品方式为玻璃瓶上门送奶，配送方式并不经过4°冷链运输，生产、运输的落后导致乳品质量难以获得保证。

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1998-2008：巨头诞生时刻

1998年，出现了两件改变乳制品命运的事件：

第一件事是利乐设备的引进。1998年前后，以伊利为代表的部分乳企开始大规模引进利乐设备，解决了前期因保鲜技术缺乏导致的异地市场开拓难题，从而具备了开拓远距离市场条件。而蒙牛于1999年成立，同样借助利乐枕包装开拓全国市场，伊利、蒙牛竞争力显著高于计划经济残留的地方小乳制品企业，开拓全国市场进程异常顺利。

第二件事是奶源瓶颈的克服。1998年前后开始，以伊利为首的部分乳企开始引导社会资源加强奶源建设，行业原奶供给瓶颈大大缓解。乳制品行业素来有“得奶源者得天下”的说法，伊利、蒙牛等龙头均曾经通过给奶农提供无息贷款方式鼓励奶农扩大规模，并且不断改进与农户合作方式，向奶农提供技术等方面支持。受益持续奶源建设，我国奶牛数量快速增长。

数据来源：USDA，国泰君安证券研究

可以说，在这个阶段，两大瓶颈得到克服，国内乳企开始快速发展。而看到乳制品的广阔市场空间之后，各路外资和产业资本也纷纷进入，带动消费者教育快速普及，乳制品渗透率显著提升。规模快速扩大带动整个行业进行高速成长期。这时，伊利和蒙牛把握住机遇，弯道超车成为龙头。

2005年，第二届《超级女声》席卷全国。凡是对那段娱乐史有记忆的，都不会忘记当年大街小巷循环播放着一位长相可爱的女生，用甜美的声音反复唱着“酸酸甜甜就是我”。

那个夏天被改变命运的，除了《超级女声》里走出的姑娘们，还有这个叫张含韵的2004届超女季军，当然还有他们共同的赞助商——蒙牛。

如前所述，伊利和蒙牛在这一个阶段成为了行业的领导者。相比之下，蒙牛增速显著快于伊利，2007年首次超越伊利成为行业老大。作为1999年新成立的行业新兵，蒙牛能够后来居上，主要得益于以下几方面的优异表现：

1. 将营销放在战略核心地位，提出“先做市场再建工厂”，以高强度营销投入快速占领市场。

牛根生创立蒙牛之初，就确立了营销在各项工作中处于核心地位，创造性的提出了“先做市场、再建工厂”的经营思路。与在销售费用上面大手笔投入不同，蒙牛创立之初面对缺乏工厂的窘境时，并不是选择建设或者并购工厂，而是与黑龙江等地区的经营不善的工厂合作进行委托加工，避免产能上的过高投入。从建立之初蒙牛就确立营销的核心地位，快速占领市场，成为其快速成长为行业老大的最核心原因。

2. 产品创新领先行业

这一阶段蒙牛的产品创新分成两种情况：

• 第一是开发全新品类。比如特仑苏、早餐奶，晚上好奶；

• 第二种是老树新花，旧品类开发新属性。如酸酸乳开发出休闲属性、拓展饮用场景，销售快速提升。

同比之下，伊利的表现则相对迟缓，不仅营销手段不及蒙牛，其产品常新也相对保守，战术上 的失败导致公司营业收入被蒙牛超越，被迫让出行业龙头宝座。

而光明作为当时的行业龙头，在这一阶段出现了战略决策失误，最终被伊利、蒙牛超越。

一是对消费者需求判断出现失误，导致没有聚焦常温奶，而是继续聚焦低温产品，没有考虑到广大消费者对乳制品的首要要求不是高质量，更便利、价格更低的利乐常温奶产品更能迎合消费者需求，导致其全国市场开拓进展缓慢。

其次是渠道下沉力度不足，公司在渠道下沉至乡镇地区动作缓慢，而且公司销售队伍出身大城市，不具备渠道下沉的“草根”基因，受制于此公司渠道下沉步伐落后于竞争对手。

此外，光明与达能之间的合作纠缠长达15年也损耗了光明许多的能量，公司僵硬复制国外经验导致未能迎合消费者需求，成为其开拓全国市场进展缓慢的又一重要原因。

数据来源：Wind，网易财经，国泰君安证券研究

注：数据为2017年数据

至2008年，行业成熟度已较高，龙头座次初定，寡头垄断格局形成。这一阶段中，伊利、蒙牛营业收入快速增长。而光明由于对行业发展趋势判断错误，这一阶段增速显著低于竞争对手，最终让出老大位置，成为了一个区域性品牌。至此行业内龙头排名基本确定，伊利、蒙牛双寡头垄断格局已初步形成。

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2009-2018年：中国乳业“9·11”

2008年9月11日，东方早报如往日一样被摆上上海街头的报刊亭中。

就在“每天一斤奶，强壮中国人”的广告语背面，《东方早报》在国内媒体报道“大头娃娃”数月后首次点名三鹿奶粉致病。

同日启动的卫生部调查，引爆了震惊中外的三聚氰胺事件。

数据来源：搜狐新闻，网易新闻，国泰君安证券研究

三聚氰胺事件的发生，主因在于2008年之前行业内龙头奉行营销工作压倒一切，对上游奶源建设缺乏重视，导致原奶产量难以满足下游市场需求。

数据来源：中国奶业年鉴，国泰君安证券研究

注：液态奶产量大幅低于原奶主因部分原奶被制作成为干乳制品（奶粉等)

我们认为，三聚氰胺事件对行业的直接影响主要体现在以下几方面：

短期看，2008年乳品行业收入、利润大幅下降，企业大面积亏损情况，行业哀鸿遍野。三聚氰胺事件发生后，消费者对国内乳品质量安全信任降至冰点。

数据来源：Wind，国泰君安证券研究

长期看，消费者对国内乳品行业不信任情况下，大企业仍可通过加强费用投入、促销宣传等方式重塑消费者信任，而进口奶更是凭借着进口概念大肆抢占市场，相比之下中小企业品牌力较差，难获消费者青睐，市场份额逐渐被大企业和进口品牌蚕食。中小企业退出市场后空白大部分均被龙头占领，伊利、蒙牛双寡头局面不断加固。

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至暗之后的三雄鼎立

三聚氰胺事件重压之下，中粮、蒙牛一拍即合，前者2009年入主蒙牛，成为蒙牛第一大股东。交易之后中粮联合厚朴基金持有蒙牛乳业20%的股权，成为其第一大股东。

蒙牛的中粮时代大致可以分成三个部分，分别是杨文俊时代（2009-2012）、孙伊萍时代（2012-2016）、卢敏放时代（2016至今）。

数据来源：搜狐新闻，网易新闻，国泰君安证券研究

2016年卢敏放接任孙伊萍，成为蒙牛新一任总裁。其之前就职于达能、雅士利，具备丰富的乳制品行业经验。

上任之后卢总开始对公司做出调整，主要集中于以下几个方面：

• 将公司组织架构重新由直线职能制调整回事业部制，提升各部门运营效率，以应对市场快速变化。

• 在孙伊萍渠道结构调整基础上，开始以深度分销推动渠道下沉，抢占三四线城市市场。

• 加强费用资源投入，通过赞助世界杯等方式增加品牌曝光度，加强品牌宣传。

• 针对薄弱部分进行重点改造，协助现代牧业发展下游液态奶产品、雅士利进行供应链、渠道改革。
  

目前来看卢敏放所采取的措施均取得不错成效。现代牧业、雅士利2017年均实现大幅扭亏，液态奶等产品也稳定增长。预计未来蒙牛将延续现有道路，其与伊利的差距有望缩小，行业双寡头格局将继续。

与蒙牛不同，这一阶段伊利的股东构成、高管团队保持相对稳定。潘刚年富力强，在他带领之下，伊利这十年中做出了卓越的工作，成功反超蒙牛重回行业老大位置，并与其差距不断拉大。这期间，伊利主要在以下几个方面开展工作：

数据来源：搜狐新闻，网易新闻，国泰君安证券研究

管理层激励、员工持股顺利推进，机制问题最终理顺。伊利早期曾因为管理层MBO未果受到广泛关注，最终前任董事长郑俊怀也因此事锒铛入狱。而潘刚上任后继续推行改革，公司最终于2006年推出管理层股权激励、2014年推出员工持股计划，并于2016年再次推出股权激励计划。随着以潘刚为首的管理层行权、且其在二级市场不断增持，其持股比例逐渐提升。截止目前，董事长潘刚持股比例达3.88%，若不考虑陆港通，其位列公司第二大股东，公司其他核心高管如赵成霞、刘春海、胡利平等也位列前十大股东。机制问题的理顺为公司高速发展奠定了坚实基础。

织网计划推动渠道下沉，快消品最强渠道逐渐建成。伊利于2006年开始推动织网计划，着力渠道下沉经过多年渠道建设，目前伊利进入终端数量超过500万个，快消品品类最强渠道逐渐建成。

数据来源：公司公告，国泰君安证券研究

数据来源：凯度咨询，国泰君安证券研究

降费提价、提升净利率，规模效应护身下行业龙头位置稳固。面对趋缓的行业竞争，2010年伊利提出了双提工作，强调提升费用使用效率、提升净利率，标志着公司开始转变费用投放思路，减少恶性竞争费用投放。进入成熟期之后，公司作为行业老大，规模效应开始显现。2010年以来公司销售费用率虽然逐步下降，但是销售费用绝对值仍显著高于除蒙牛之外的竞争对手，规模效应下小企业试图通过费用投入方式弯道超车几乎不可能，公司行业龙头位置稳固。

跳出片面重视营销工作怪圈，着力产业链薄弱环节重点加固。这一阶段伊利开始修正过去的营销压倒一切的工作方针，对产业链各薄弱环节开始重点修复，主要体现在：

1. 加强奶源建设

三聚氰胺事件之后，公司开始加强上游奶源建设，一方面继续推广奶联社合作方式，维持和发展与奶牛养殖户之间的关系，另一方面利用自身资源加强规模化牧场建设。此外，公司还实施全球织网计划，布局新西兰建设奶源基地，保障原奶供应充足。

2. 加强产能建设

2009年三聚氰胺事件之后公司准确把握到了三鹿关停、中小企业退出造成的市场空白，积极新建产能，2012年公司开始计划新一轮产能建设，并于2013年完成增发募集资金。奶源、产能等薄弱环节重点加固，为公司增长打下坚实的基础。

反观光明，认识到自身在品牌建设、渠道下沉等方面与伊利、蒙牛之间的差距后，开始追求高产品力，试图通过产品差异化争抢市场。其中最典型的例子为莫斯利安，其2009年推出后开辟常温酸奶全新领域，消费者认知度不断提升，收入保持高速增长。

受益于公司聚焦高端产品策略，这一时间公司毛利率显著高于竞争对手，小而美的运营模式也曾一度受到广泛认可。

数据来源：Wind，国泰君安证券研究

光明在推出莫斯利安之后，龙头伊利、蒙牛并没有立马推出类似产品，而是对常温酸奶品类观望了一段时间。2013年蒙牛推出纯甄、2014年伊利推出安慕希后，两者在广告费用加大投入，并且借助自身强大渠道开展全国推广，规模效应明显。而受此影响莫斯利安收到巨大打击。2015年增速从100%下降至负数，此后再难有大突破。

数据来源：Euromonitor，国泰君安证券研究

而其他新品虽产品优秀，但面对龙头高强度资源投入也难以匹敌。这段时间公司虽费用率高于竞争对手，但是规模效应劣势下其资源投入绝对值小于竞争对手，导致新品推广相对困难，规模效应劣势下产品领先抢占市场策略难成功。

2018年11月，一篇名为《救救光明》的文章刷遍网络，文章表达了老牌乳企光明2018年业绩大幅下滑的担忧。之后，光明以 《相信光明的力量》为题做出回应：

2018年前三季度，光明乳业业绩有所下降，主要原因是受制于乳制品市场激烈的竞争格局，常温乳制品销售欠佳。但光明乳业旗下优倍高品质鲜牛奶、致优全鲜乳、如实纯净发酵乳等明星产品均得到广大消费者的认可，业绩增势喜人，市场占有率高。

历经乳制品行业的浩劫十年之后，作为百年老企的光明，通过高质量的产品带来的品牌黏性成功吸引了一大批包括年轻人在内的奶制品消费者。他们对光明有持续的感情和信任。

不过正如光明在回应中所承诺的，如何在十年之后重整旗鼓，重建信任、迎合不同消费群体的各异需求，是包括光明在内中国乳企必须要思考的问题。